在體育界，各個運(yùn)動隊(duì)上場的隊(duì)員數(shù)量都很明確：一支籃球隊(duì)需要5個人，棒球隊(duì)9個人，足球隊(duì)11個人。但在工作場所，隨著團(tuán)隊(duì)合作在不斷擴(kuò)大且復(fù)雜化的組織中日益普遍，要確定每支團(tuán)隊(duì)的最佳人數(shù)則是無章可循。

       據(jù)近期《財(cái)富》雜志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的團(tuán)隊(duì)》所言，4~6人才能實(shí)現(xiàn)最高的團(tuán)隊(duì)效率，那每個團(tuán)隊(duì)若是有5至6人，又會如何？這是沃頓商學(xué)院每年為其144個獨(dú)立的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)選擇的MBA學(xué)生人數(shù)。

       沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮弗·S·繆勒說：“早在社會心理學(xué)初創(chuàng)時期，就有人提出團(tuán)隊(duì)規(guī)模的問題。”她回想起生于1861年的法國農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安·林格爾曼，他在早期研究中發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，人均出力越少。大型團(tuán)隊(duì)是不是往往因?yàn)榫哂小吧鐣栊浴鼻胰狈f(xié)作而土崩瓦解？

       每個人都很重要

       雖然繆勒的重點(diǎn)研究領(lǐng)域之一是團(tuán)隊(duì)規(guī)模，但她和沃頓商學(xué)院的其他管理學(xué)家都認(rèn)為，在組建一支有效團(tuán)隊(duì)時，規(guī)模并不一定是首先要考慮的事。

       繆勒說：“第一，問清楚團(tuán)隊(duì)即將承擔(dān)何種任務(wù)是很重要的。對此問題的回復(fù)將揭示你想聘用什么樣的員工以及尋求何種類型的技能，其中有一項(xiàng)就是所需的協(xié)調(diào)程度。如果是銷售團(tuán)隊(duì)，那只有在最后才能實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。因?yàn)樗菃蝹€個體的行為，人與人之間不存在相互依賴。相互依賴很重要，它是你衡量人際關(guān)系是否融洽的標(biāo)準(zhǔn)之一。”

       “第二，團(tuán)隊(duì)將如何構(gòu)成？人們在行動中需要運(yùn)用哪些技能？這包括從工作方式到個人風(fēng)格到知識基礎(chǔ)等等，要確保這一切與任務(wù)相適合。”

       “第三，你需要考慮團(tuán)隊(duì)規(guī)模。” 沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授凱瑟琳·J·克萊因在題為《團(tuán)隊(duì)心智模型和團(tuán)隊(duì)績效》的論文中寫道，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)最佳規(guī)模的研究似乎吸引了許多企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)參與其中，“在過去的10年，由于團(tuán)隊(duì)在各種類型的組織中日益普遍，關(guān)于團(tuán)隊(duì)效率的研究猶如雨后春筍般不斷興起。”

       克萊因在一次訪談中承認(rèn)，對于團(tuán)隊(duì)而言，每個人都很重要。“如果你們是2個成員，那是一個團(tuán)隊(duì)還是二元對等體？若是3個人，你會突然有機(jī)會進(jìn)行權(quán)力斗爭，比如二對一的角力。有些觀點(diǎn)認(rèn)為3人團(tuán)隊(duì)與2人團(tuán)隊(duì)截然不同，還有人認(rèn)為偶數(shù)團(tuán)隊(duì)和奇數(shù)團(tuán)隊(duì)也有差異。直覺告訴我，當(dāng)你們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到8或9人以上時，你會發(fā)現(xiàn)它臃腫麻煩，派系叢生。喜乎？憂乎？這些都由組織的任務(wù)而定。人們感覺到當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大時，就會顯露出‘社會惰性’，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。”

       林格爾曼著名的“拉繩子”實(shí)驗(yàn)——經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應(yīng)”，分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現(xiàn)。當(dāng)他讓越來越多的人參與拉繩時，他發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減小，這與團(tuán)隊(duì)合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于當(dāng)時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團(tuán)隊(duì)往往會“隱藏著”缺少個人努力的現(xiàn)象。

       繆勒說：“在規(guī)模大于5個人后，人們在團(tuán)隊(duì)中的拉力發(fā)生收益遞減。但是除非缺乏動力或承擔(dān)強(qiáng)制性任務(wù)，否則人們不會愿意顯露‘社會惰性’。如果你問經(jīng)理們這個問題，他們會說：‘我正在為偷懶和搭便車的現(xiàn)象煩惱。’偷懶（社會惰性）指的是在群體背景下個人努力的減少，而搭便車則是理性的利己主義行為。如果一個人得不到什么激勵，他會說：‘我要搭便車’，即不會積極參與。”

       神奇的數(shù)字6

       沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主任伊萬·維滕貝格強(qiáng)調(diào)說，團(tuán)隊(duì)規(guī)模“并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實(shí)很重要”。雖然對最佳團(tuán)隊(duì)規(guī)模的研究“還沒有明確的結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5~12個人之間，也有人說5~9個人最妥當(dāng)，而且贊同6個人是最佳團(tuán)隊(duì)規(guī)模的聲音也不少。”

       維滕貝格補(bǔ)充說，卓越的團(tuán)隊(duì)不僅僅取決于最佳規(guī)模。比如，沃頓為每個團(tuán)隊(duì)分配了5~6個MBA學(xué)生。“我們不僅僅是分配那些人。我們必須確認(rèn)他們都可以有效工作。我們將所有800名學(xué)生帶到紐約州北部的森林中露營，開展‘學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)靜修’計(jì)劃，用2天時間組建團(tuán)隊(duì)和建立彼此的信賴。我認(rèn)為這是人們在企業(yè)中建立團(tuán)隊(duì)經(jīng)常忘記做的——事先花些時間構(gòu)筑協(xié)同工作制度。我們開始相識，共享個人的核心價值觀，這樣我們就形成了團(tuán)隊(duì)價值觀。但更重要的是，我們引領(lǐng)學(xué)生朝著集體目標(biāo)，按照團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則和辦事原則行事。最根本的問題是，我們將要做些什么，將如何做？”

       維滕貝格說，在職場，人們一直強(qiáng)調(diào)5~6個人是最適當(dāng)?shù)模ㄔ谝粋€團(tuán)隊(duì)內(nèi)）。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能。但坦率地說，我認(rèn)為這還是取決于具體任務(wù)。

繆勒近期的研究似乎也證實(shí)了維滕貝格的觀點(diǎn)，即為團(tuán)隊(duì)成功所做的準(zhǔn)備工作至關(guān)重要。幾十年來，研究人員注意到團(tuán)隊(duì)規(guī)模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績效。繆勒對來自26個團(tuán)隊(duì)的238人進(jìn)行了研究，這些團(tuán)隊(duì)的人數(shù)自3到20人不等。她的研究結(jié)果驗(yàn)證了團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，成員績效越差的論斷，但她也對此結(jié)論做了解釋：“由于有研究顯示經(jīng)理人往往會使團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)冗員，那么理解團(tuán)隊(duì)越大個人表現(xiàn)越差的原因，可能會成為實(shí)施成功管理策略的關(guān)鍵所在。此外，個人績效缺失與其說與協(xié)作行為有關(guān)，不如說與個體間彼此建立良好友誼來提升個人績效有密切關(guān)系。”

       但是最佳團(tuán)隊(duì)規(guī)模究竟存在嗎？繆勒再次總結(jié)說，這取決于任務(wù)。“如果你要一組打掃體育場的看門人，那就沒有限制；30個人打掃的速度總比5個人快。”但如果公司處理的是協(xié)調(diào)任務(wù)和激勵事宜，那么繆勒認(rèn)為，答案是6個人。她說： “5人或5人以上的組織內(nèi)，工作動力逐漸消退。在第5個人后，你開始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時刻各抒己見呢？在5人或5人以上的組織里更難管理。”

       多樣化：不利于團(tuán)結(jié)一致？

       克萊因的最新研究探討了關(guān)于團(tuán)隊(duì)問題的另一個模糊地帶——多樣化的價值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了沖突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調(diào)。克萊因說：“普遍的觀點(diǎn)是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人，所以有理論提出多樣化不利于團(tuán)結(jié)。但是也有一種理論認(rèn)為，多樣化是有利的，因?yàn)樗ぐl(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的解決方案。”

       克萊因和林格爾曼各自的研究都發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)成員間存在共性的獨(dú)特價值。兩位作者描述了在執(zhí)行那些復(fù)雜的、難以預(yù)測的、緊急的任務(wù)，或新任務(wù)時，團(tuán)隊(duì)的心智模型是如何增強(qiáng)協(xié)同性和有效性。理論家們指出，在時間緊迫且公開交流和辯論的機(jī)會有限時，擁有相似心智模型的團(tuán)隊(duì)成員可以預(yù)見到彼此的反應(yīng)，達(dá)成有效協(xié)作。

       沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授南希·P·羅思巴德也提出了類似理論，她稱之為“少數(shù)群體”——包括性別、種族、年齡和少數(shù)民族。“少數(shù)群體看起來通常威脅性不大，因?yàn)榕c你不同的人有不同的見解，這無可厚非。但如果他們與你很相似，但卻持不同見解，一些群體會發(fā)現(xiàn)這更讓人心煩意亂。它可能會使整個團(tuán)隊(duì)雞犬不寧。”

       克萊因?qū)Q定誰是團(tuán)隊(duì)重要人物的因素進(jìn)行了調(diào)查。最重要的素質(zhì)是——情緒穩(wěn)定。“它的反面是神經(jīng)質(zhì)。如果有人神經(jīng)兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團(tuán)隊(duì)沒有任何好處。”

       在公司內(nèi)部，單個團(tuán)隊(duì)之間經(jīng)常彼此競爭。維騰貝格發(fā)現(xiàn)這個問題很棘手：“其中之一是組外和組內(nèi)的問題。根據(jù)我們的自我定位，我們可以是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一部分，或是游離于團(tuán)隊(duì)外。在許多公司，工程部門和市場部門常有爭執(zhí)。但同時，如果你談?wù)摰氖枪局g的對抗，那么這些團(tuán)隊(duì)就會站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點(diǎn)。公司內(nèi)的各個團(tuán)隊(duì)有時會較為獨(dú)立，他們認(rèn)為他們彼此抗衡而并非受到激勵來協(xié)同工作。”

       論及如何創(chuàng)建一支成功的團(tuán)隊(duì)，維騰貝格說：“懂得人際交流重要性的團(tuán)隊(duì)比倚賴電子通訊的團(tuán)隊(duì)更為成功。電子郵件是可怕的媒體……它無法很好地傳達(dá)諷刺或情感，還可能導(dǎo)致誤解。面對面地與人交流非常重要，效果迥然不同。”

       團(tuán)隊(duì)確實(shí)很難創(chuàng)建，而且在無法正常運(yùn)作時更難修復(fù)。那么人們該如何使一個四分五裂的團(tuán)隊(duì)重新團(tuán)結(jié)呢？繆勒說：“你要回歸到基本問題。這個團(tuán)隊(duì)有明確目標(biāo)嗎？團(tuán)隊(duì)成員是否各得其所呢？團(tuán)隊(duì)任務(wù)集中嗎？我們開設(shè)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)之禁忌的課程，其中目標(biāo)模糊不清是大忌。另一個禁忌是領(lǐng)導(dǎo)者難以掌控大局，無法組織整個過程。第三，制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時不可獨(dú)斷專行。任務(wù)必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。”