物流企業是從事商品實體流通活動的經濟組織。物流企業盈利模式是指探求物流企業利潤來源、生成過程和產出方式的系統方法，即物流企業逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構，是從客戶處獲得現金流的技術和策略。
1 物流企業盈利模式的意義
(1)物流體系的運行效率是國民經濟生產率、增長率的先決條件。物流業是基礎支柱性產業，吸納就業人數多，拉動消費作用大。2008年，我國物流業增加值占GDP的比重為6.6%。物流業又是一個復合型服務產業，為制造業提供支撐服務。隨著經濟全球化的發展和商品時空效用的日益凸現，推動了實體經濟的力口快發展，而這種發展依賴于物流體系的高效運轉，取決于物流企業的盈利模式和運營效率。
(2)企業通過盈利模式從市場上獲利。隨著市場的變化及其復雜性的增加，盈利模式也在不斷調整和推陳出新，每次變化和創新都會引起行業利潤和實力的劇烈變動。物流企業只有不斷改進、創新盈利模式，才能實現穩定盈利和持續發展。
(3)改進、創新物流服務模式是滿足物流需求水平不斷提高的客觀需要。2008年，我國全社會物流總費用占GDP的比率為18.3%，高出發達國家一倍左右，物流市場潛力巨大。隨著居民消費水平進一步提高，貨物運輸量、社會商品零售額將大幅度增長，選擇適合的盈利模式，提高物流服務能力和效率，實現需求與供應的有效銜接，滿足多樣化、高質量的物流服務需求，是眾多物流企業面臨的重要而又急迫的問題。
2 物流企業盈利模式設計
2.1 盈利模式的構成要素
盈利模式的實質就是系統回答和解決3個問題：企業為客戶提供什么價值、價值通過什么來實現、如何實現持續盈利。盈利模式所展現的企業賴以創造價值的要素可以細分為5個：客戶價值、資源和能力、業務結構、商務結構、戰略控制。這些要素之間相互關聯、彼此增強，組成一個強有力的有機系統。
(1)客戶價值。客戶價值要解決的問題是向客戶提供何種價值，以及哪些是企業的目標客戶。其涉及的相關內容是企業為客戶解決什么問題、為哪些客戶提供價值、哪些客戶可以盈利、希望放棄哪些客戶。
(2)資源和能力。資源和能力要解決依靠什么盈利的問題。其涉及的相關內容是物流設施和網絡等資源有哪些、核心能力是什么。
(3)業務結構。業務結構解決從事何種經營活動的問題。其涉及的內容是企業希望向客戶提供何種服務和解決方案、希望從事何種經營、起到何種作用。
(4)商務結構。商務結構解決如何盈利的問題。其涉及的內容是企業如何為客戶創造價值，從而獲取自身利潤，以及交易要素及其時空結構和采用的收支模型。
(5)戰略控制。戰略控制解決如何保護盈利和實現持久盈利的問題。其涉及的內容是企業價值判斷與競爭對手有何不同、特點何在、哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量。
2.2 盈利模式分類
結合物流行業的特點和物流企業分類，參照管理大師亞德里安·斯萊沃斯基總結提煉的30種盈利模式[1]，歸納出以下可供各類物流企業選擇的典型盈利模式。企業可以根據實際情況和市場動態，在不同發展階段選取適宜的盈利模式。
(1)運輸型企業。運輸型企業的盈利模式有速度模型、專業化模型、低成本模型等。
(2)倉儲型企業。倉儲型企業的盈利模式有配電盤模型、價值鏈定位模型、行業標準模型等。
(3)綜合服務型企業。綜合服務型企業的盈利模式有金字塔模型、行業標準模型、品牌模型、客戶解決方案等。
2.3 盈利模式構建
盈利模式描述了企業為客戶提供的價值，以及實現這一價值的內外部資源組合和特定的商業邏輯。構建盈利模式的關鍵是要尋找價值創造的機會，實現市場需求和自身資源能力的匹配，明確企業的定位，提出鮮明的價值主張，設計和組合各種盈利要素(見圖1)，充分發揮規模經濟和范圍經濟效應，形成獨特的、難以復制的盈利模式。
(1)分析內外部環境，明確企業價值主張。2008年我國社會物流總額達到89.9萬億元，市場需求呈現出明顯的行業、地域和多樣化特征。物流企業的價值創造主要體現在兩個方面：①通過有效組織和控制物流資源產生低成本優勢，降低客戶物流費用支出而產生收益；②以供應鏈整合協作為基礎，提供增值服務，為客戶創造新的價值。企業可以構建物流量、行業、環節、時間、空間、價值等需求維度來細分市場，并根據自身資源和能力，與市場需求進行價值匹配，明確目標客戶，進行SWOT分析，制定企業發展戰略，提出明確的客戶價值主張和企業使命，兼顧物流需求新的發展趨勢，做好進入新市場的準備。
(2)確定業務結構，明確價值獲取方式。現代物流企業不僅局限于為客戶提供運輸、倉儲、包裝、配送等基本服務，還包括提供融資策略、價值分享、供應鏈管理、資產增值等多種創新方式來獲取收益。企業按照目標客戶需求的優先級別組合內部資源，確定公司核心業務，并補齊短板，提供基礎和附加性服務，構建完善的物流服務體系，建立對應的物流網絡、信息系統、組織結構和操作規范，實施企業價值主張。
(3)建立商務結構，獲取企業利潤。商務結構是企業與外部進行的交易內容、交易方式及其時空結構，直接反映企業資源配置的效益。現代物流業集中體現了技術密集、知識密集、人才密集的產業特性，單靠一個企業很難實現供應鏈的整體優化，這就要求物流企業在更加寬廣的供應鏈體系里進行定位和整合資源，通過合資、合作、聯合、兼并、外包、參股、控股等形式擴大服務規模和范圍，構建分銷渠道、合作伙伴網絡，確定企業的成本結構和收入模型，奠定自身的市場地位并獲取利潤回報。
(4)建立戰略控制手段，實現持久盈利。為了實現利潤的穩定與增長，物流企業在設計盈利模式時，必須建立保護盈利的戰略控制手段，使其免受對手和用戶的侵蝕。可利用的控制手段有專有資產、品牌、專利、渠道、信息、企業文化等，歸納起來分為兩類：基于市場的優勢和基于內部知識的優勢。兩者可以結合實際選用，建立和鞏固企業在市場上的差異性。
(5)優化資源配置，形成核心競爭能力。物流企業的盈利基礎來源于兩方面的支撐：物流設施、網絡和信息系統；內部的知識資本。兩者的有效結合形成公司的核心能力。企業盈利的關鍵取決于包括定位、集成、靈活性在內的3種核心能力。定位能力是市場和資源管理的合理延伸，涵蓋了企業內部戰略和結構支撐；集成能力是在企業內部和企業之間建立一種協調機制，并依此實現物流的總成本控制和服務目標、交叉功能等觀念；靈活性是以顧客為中心，利用自身快捷而富有彈性的物流系統，滿足處于不斷變化中的顧客需求。這3種能力互相依存、密切相關，構成企業持續盈利的核心能力。
3 物流企業盈利模式的評估與改進
隨著客戶需求日益多樣化、個性化的發展，以及制造業成本壓縮空間的局限性，客戶的價值也隨之發生不斷變化，這為物流企業不斷改進、評估盈利模式提出了客觀要求。決定物流企業價值的指標包括：銷售利潤率、預期利潤增長率、資產周轉效率、戰略控制力度和客戶滿意度。企業在設計盈利模式的同時，需要合理設定這組指標的允許波動范圍，同時建立風險、績效測評機制，密切關注市場變化，改進并創新盈利模式，使企業始終處于利潤區之中，實現企業持續的盈利和健康發展。
